SelinSelin

Eräässä yrityksessä haluttiin kolminkertaistaa liikevaihto viidessä vuodessa. Nykyinen liikevaihto oli noin miljoonan euron luokkaa ja tavoitteena oli siten 3 miljoonan euron liikevaihto viisi vuotta myöhemmin. Vasta, kun kyseinen liikevaihtotavoite purettiin tarkemmiksi liikevaihtotavoitteiksi vuositasolla, avautui yrityksen avainhenkilöille käsitys niistä toiminnan haasteista, mitä em. kasvu edellytti.

Tämän kaltaisen suunnittelun hankaluutena on, että liikevaihtotavoitteet ovat kyllä tietyllä tasolla olemassa ja kuitenkin samalla on jäänyt esittämättä tärkeä kysymys: ”Millä toimenpiteillä aiotaan kyseinen liikevaihtotavoite saavuttaa?” Monen yrityksen haasteena on siten konkreettisten toimenpiteiden määritteleminen tavoitteiden tueksi. Monesti tavoitteiden pohjaksi laaditaan budjetti, eli tavoitellaan tietty määrä euroja vuodessa. Kun seuraavana vuonna suunnitellaan vuoden toimet, lisätään monesti budjettiin 5-10% ja näin liikevaihto tavoitteet ovat taas uudelle toimintavuodelle kohdallaan. – Vai ovatko sittenkään?

Jos yrityksellä on kasvutavoite – niin kuin suurella osalla yrityksistä on – niin ensin on varmistettava edellisen vuoden saavutettu taso (esim. 1 meur) ja sen päälle saada sovitun määrän verran kasvua (esim. 0,5 meur), jotta suunta on tavoitteisiin päin. Sitten jatketaan samaan tahtiin seuraavana vuonna (1,5 meur + esim. 0,5 meur) ja sen jälkeen vuosi vuodelta, jotta tavoitteisiin päästään. Kasvu kun ei tule itsestään, vaan hyvin suunnitellun ja määrätietoisen toiminnan tuloksena – ja kun hyvin käy. Matkan varrella onkin syytä esittää seuraavanlaisia kysymyksiä:

1)      miten varmistetaan edellisen vuoden taso kuluvan vuoden toiminnan pohjaksi?
2)      miten paljon kasvua on saatava kuluvana vuonna, että suunta (esimerkkitapauksen valossa) on viiden vuoden tähtäimellä oikea?
3)      minkälaista kasvua voimme saada olemassa olevien asiakkaiden keskuudesta? Keneltä, paljonko ja minkälaisella aikataululla?
4)      paljonko uutta asiakaskantaa meidän on luotava, jotta päästään muilta osin vuositavoitteisiin?

Niin kuin huomataan, numerot alkavat elää aivan toisella tavalla, kun niiden tueksi saadaan konkreettisia toimenpiteitä ja tekemistä. Näin pysytään kärryillä myös siitä, minkälaista panosta todellisuudessa tarvitaan tavoitteiden saavuttamiseksi.

Tästä herääkin kysymys: voiko tulosta lopulta tehdä? Vastaus on ei. Tulos on todellisuudessa seuraus tehdyistä toimenpiteistä, eli panostuksesta fysiikan lakien mukaisesti. Vain toimintaa voidaan johtaa ja vain muuttamalla toimintaa, voidaan tulosta ohjata ja hallita. Kun em. asioihin lisätään vielä vankka usko omiin mahdollisuuksiin, määrätietoinen toiminta ja toiminnan jatkuva seuranta, alkavat puitteet onnistumiselle olla kunnossa. Usein myös asiat alkavat mukavasti loksahtaa kohdilleen ja sinnikkään työn tuloksena voi yllättäen saavuttaa nopeamminkin sen, mitä on tavoitellut. Lisäksi toimivat puitteet auttavat myös nopeammin korjaamaan sitä, mikä ei toimi. Tekevälle kun aina myös sattuu ja vain tekemällä parhaiten huomaa sen, mitä pitää vielä kehittää ja miten.

Ihmisten erilaisuus aiheuttaa esimiestyöhön suuria haasteita ja varsinkin silloin, kun oma ajattelu- ja toimintamalli edustaa ainoata ”totuutta”. Asioiden sujuvuuden ja motivoinnin kannalta on tärkeää pystyä kohtaamaan muut aina heidän omassa maailmassaan, sillä ihmiset motivoituvat aina omasta maailmastaan käsin. Tämä on monelle esimiehelle usein henkisen kasvun paikka. Kaikille joukkueen jäsenille kun ei voi esittää asioita samalla tavalla eivätkä kaikki innostu ja motivoidu samalla tavalla. Esimiehet, jotka ovat ”jumiutuneet” omaan tapaan toimia, tulevat yleensä vain itsensä kaltaisten ihmisten kanssa toimeen ja erilaiset ihmiset aiheuttavat ”ongelmia”. Erilaisuuden ym­mär­tä­miseen ja hyväksymiseen sekä hyödyntämiseen auttaa, kun tiedämme, millä tavalla olemme erilaisia. On tärkeää muistaa, ettei erilaisuus ole eriarvoisuutta, vaan aidosti erilaisuutta. Jokainen meistä on valinnut oman ja meille soveltuvan tavan toimia eri tilanteissa. Ihmiset voivat olla monella tavalla erilaisia ja on tunnistettu ainakin 70 tapaa olla erilainen. Testaa omaa ja joukkueesi toimintatapaa seuraavan neljän esimerkin valossa:

Onko sinulle luontaisinta toiminta vai harkinta?
Toimija ryhtyy välittömästi toimeen ja varsinkin, jos päätös on jo tehty. Hän ottaa helposti aloitteet käsiinsä eikä odottele, että muut aloittaisivat. Toimija on joskus niin nopea, että hän joutuu katumaan omaa nopeuttaan. Harkitsija taas on ”yön yli nukkuja” ja hän odottaa muiden tekevän aloitteen. Hän haluaa aikaa tarkastella asioita monesta eri näkökulmasta. Harkintaan ja pohdiskeluun saattaa kulua paljonkin aikaa ennen päätöstä tai pahimmassa tapauksessa päätöstä ei tehdä lainkaan. Jos oma toimintamalli on toiminnan malli, on syytä hiljentää tahtia ja antaa tilaa sille, joka tarvitsee harinta-aikaa. Jos taas itse mielellään harkitsee, on kehittämisen kohteena esimerkiksi nopeampi päätöksenteko.

Mietitkö asioita tavoitteiden vai ongelmien kautta?
Tämä malli liittyy siihen, miten ihmiset motivoituvat ja fokusoivat asettamiinsa tavoitteisiin. Kun tavoitteisiin pyrkiminen on hallitseva malli, ihmiset pystyvät pitämään huomionsa tavoitteissa, jotka voidaan saavuttaa. Heitä innostavat tulevaisuuden visiot ja saavutettavat tulokset ja heillä on toiminnassa selkeä päämäärä. Kun ongelmalähtöinen ajattelu on hallitseva, tunnistavat ihmiset helposti virheitä ja ongelmia ja he tietävät tarkalleen, mitä kannattaa välttää. He eivät innostu visioista ja tavoitteista, vaan siitä, mistä he pääsevät käytännössä eroon. Tämä asettaa yritystoiminnassa haasteita tavoitteiden asettamisessa, koska näillä ihmisillä tavoitteiden merkitys itsessään on vähäinen. Puheesta on tunnistettavissa käytössä oleva malli: toinen puhuu saavutettavista asioista ja toinen vallitsevista ongelmista.

Teetkö itsenäisesti päätöksiä vai kaipaatko muiden mielipiteitä ja tukea?
Tämä malli selittää, mikä saa ihmiset toimimaan ja motivoitumaan. Sisäisesti motivoituva löytää sisältään syyn toimia. Hän arvioi itse omaa onnistumistaan omien perusteidensa ja arvojensa mukaisesti. Muiden antama kritiikki, kannustaminen tai kehuminen merkitsee hänelle yleensä hyvin vähän, hänelle kannustimet voivat tulla vastuusta ja haasteista. Ulkoisesti motivoituva tarvitsee muilta suuntaa, ohjeita sekä kannustusta ja tukea. Hän kokee onnistumista vasta, kun joku kertoo sen hänelle. Hän tarvitsee jatkuvaa johtamista, ohjaamista, kannustamista ja hyväksymistä. Hän saattaa myös koko ajan pyytää palautetta ja kehumista.

Peilaatko asioita ihmisten vai asioiden näkökulmasta?
Tässä erilaisuudessa korostuu käsiteltävien asioiden merkitys. Joillekin ihmiset ovat tärkeitä ja näiden huomioiminen asioiden käsittelyssä tai päätöksenteossa on etusijalla. Asiaorientoitunut henkilö taas painottaa asioita jättäen ihmiset taka-alalle. Molemmat mallit asettavat haasteita organisaatiossa: jos keskitytään liiaksi ihmisiin, jäävät asiat pahimmillaan tekemättä. Jos taas painopiste on liikaa asioiden hoitamisessa, unohtuvat ihmiset ja näiden hyvinvointi.

 Tunnista siis esimiehenä niin oma tapasi kuin joukkueesi jäsenten tapa ajatella ja toimia, ja mieti sen valossa, miten voit parhaiten palvella joukkuettasi jatkossa.

Monen yrityksen toiveena on saada enemmän kauppaa ja tehdä parempaa tulosta. Lisää halutaan – mieluiten kaikki ja heti – eikä kuitenkaan usein olla valmiita tekemään enempää, mitä tähänkään asti. Tämä yhtälö ei käytännössä vain yksinkertaisesti toimi. Totuus on, että nykyiset toimenpiteet tuottavat nykyiset tulokset. Jos siis halutaan muutoksia tuloksiin, on tehtävä muutoksia toimintatapoihin ja käytännön tekemiseen. Monen osalta tämä tarkoittaa käytännössä siirtymistä mukavuusalueelta epämukavuusalueelle. Vanha ja totuttu malli kun ei vain enää toimi, eikä sen uumeniin voi enää piiloutua.

Enää ei voi vain istua ja odottaa tilausten tippuvan postiluukusta kuin Manulle illallinen. Siksi monet yritykset saattavat yhtäkkiä pudota tyhjän päälle, kun markkinat ja toimintaympäristö ”yllättäen” muuttuvat. Muutos toimintaympäristössä ja markkinoilla on suoraan sanoen ihan yhtä ”yllättävää” kuin liukkaat kelit joka vuosi. Kaikkihan sen tietävät, että lokakuusta lähtien alkaa liukkaiden kelien mahdollisuus kasvaa, ja mitä tehdään? Ei mitään, ennen kuin liukkaus todellakin iskee ja liukastellaan kesärenkailla pitkin teitä henkensä uhalla. Aktiivinen lihasten käyttö on hyvinä aikoina yksinkertaisesti unohtunut ja lihaskunto siten heikentynyt. Yhtäkkiä ei enää tiedetäkään, mitä pitäisi tehdä, kun muutos iskee. Se on monelle yritykselle ihan oikeasti vakava paikka.

Se, joka on organisoinut toimintansa palvelemaan sekä kiirekausia että hiljaisia aikoja, on tässä kisassa ainut voittaja. Siksi onkin tärkeää tiedostaa, että muutos ei tule, vaan se on – pysyvästi ympärillä. Siksi myös yritystoiminnan kehittäminen pitää olla aktiivista ja jatkuvaa – ja luonnollisesti myös aina resurssit huomioiden –  jotta pysytään vauhdissa mukana:
- jos toiminta selvästi alkaa hiipua ja kauppa käy yhä vähenevässä määrin, ei kannata jäädä odottelemaan ”parempia aikoja” tai selittelemään ” ei se kauppa muillakaan käy”. Jos strategiaan ei kuulu ajaa toiminta alas, on syytä tarttua härkää sarvista ja ryhtyä välittömiin toimenpiteisiin
- jos yksittäisen asiakkaan osuus alkaa olla liikevaihdosta 50% tai yli, on tärkeää arvioida, onko tämä yritykselle hyväksyttävä riski vai onko syytä alkaa vahvistamaan ja laajentamaan asiakaskantaa
- koska asiakkaat tulevat ja menevät, eli perälauta vuotaa, on mietittävä, miten uusasiakashankintaa jatkossa tehdään ja paljonko uusia asiakkaita todellisuudessa tarvitaan
- jos asiakas ei jostakin syystä osaa tai halua ostaa, on syytä tarkentaa tarjontaa ja usein myös tuotteistaa tarjonta paremmin. Pois tuotelähtöisyys ja me –ajattelu!
- jos toiminnassa tapahtuu koko ajan virheitä, on syytä selvittää, ovatko taustalla riittämättömät työn tekemisen puitteet ja työkalut vai riittämätön osaaminen ja korjata ne kuntoon
- jos asiat eivät suju tai sovittuja asioita ei saada tehtyä, lienee syytä keskustella koko joukkueen kanssa tavoitteista ja tarkentaa pelisääntöjä ja toimintamalleja

Mikään edellä mainituista asioista ei tule sormia näpäyttämällä, vaan määrätietoisen ja suunnitelmallisen toiminnan ja tekemisen tuloksena. Siksi oleellista onkin, että kaiken toiminnan pohjalla on vankka näkemys siitä, mitä tehtävää yritys toteuttaa olemassaolollaan ja mihin ollaan kaikella tekemisellä pyrkimässä. Kun tämä tavoitetila on selkeä ja selvä myös koko muulle joukkueelle, on helpompaa perustella ja löytää myös uusia ja entistä toimivampia tapoja toimia asetetun tavoitteen saavuttamiseksi. Näin muutokset ja uusien toimintamallien sisäänajo on luonteva ja arkinen osa muuta toimintaa, eikä aiheuta turhaa närää kenessäkään – varsinkaan, kun on itse ollut sopimassa asioista.

Se, joka haluaa, keksii keinot. Se, joka ei halua, keksii selitykset.

Työn tekeminen ja siihen motivoituminen on tärkeää. Joskus käy niin, että osa henkilöstöstä ei ole motivoitunut työn tekemiseen tai hyväkin innostus on ajan myötä hiipunut. Tällöin esimiehen saattaa olla vaikeaa löytää keinoja motivaation nostamiseen. Mitä siis pitäisi tehdä, kun pelkästään tuloksen tekeminen ei riitä henkilöstön motivoitumiseen? Tarkastellaanpa yrityksen henkilöstöä seuraavan nelikentän avulla:

 
I ryhmä: Tähän ryhmään kuuluvat hommansa osaavat henkilöt, jotka ovat sitoutuneet yrityksen toimintatapaan, arvoihin, yhdessä tekemiseen jne. Nämä henkilöt muodostavat peruspilarin yrityksen menestykselle ja hyvälle työilmapiirille. Tätä ryhmää kannattaa siksi ehdottomasti tukea, kannustaa ja antaa positiivista palautetta. Kannattaa myös miettiä ja suunnitella pitemmällä tähtäimellä, kenestä muiden ryhmien jäsenistä voidaan kenties kasvattaa jäseniä tähän ryhmään.

 II ryhmä: Tässä ryhmässä ihmiset ovat sitoutuneet yrityksen toimintatapaan, arvoihin, yhdessä tekemiseen jne. ja joiden osaamistaso ei kuitenkaan (kenties vielä) ole riittävä. Siksi tämä ryhmä edustaa suurta todellista kehittymispotentiaalia yrityksessä! Näihin ihmisiin kannattaa panostaa ja nostaa heidän osaamistasoaan kouluttamalla heitä lisää, perehdyttämällä heitä paremmin ja kannustamalla heitä eteenpäin, jotta he nousisivat I- ryhmään. Keskustele myös heidän kanssaan ja laadi jokaisen kanssa yhdessä suunnitelma aikatauluineen kunkin osaamistason lisäämiseksi.

 III ryhmä: Tämä ryhmä on kovan tason ammattilaisten ryhmä, jotka eivät valitettavasti (enää) piittaa yrityksestä ja sille tärkeistä asioista. On arvioitu, että 80% yrityksen ongelmista johtuu tästä ryhmästä. Mitä tälle ryhmälle pitäisi siis tehdä? Yritä siirtää nämä I – ryhmään keskustelemalla kunkin arvoista, toiveista ja tavoitteista ja luomalla heille mahdollisuuksien mukaan puitteet mielenkiintoiseen työskentelyyn. Jos tämä ei auta, nosta työn vaatimustasoa antamalla vastuullisempia hommia, jossa tarvitaan myös enemmän osaamista. Mikäli henkilö ei ole valmis kehittymään, hän ei myöskään opi uusia asioita, eikä ole valmis sitoutumaan. Hän tipahtaa näin ryhmään IV.

 IV ryhmä: Mitä tehdä henkilöille, jotka eivät osaa hommiaan, eivätkä ole sitoutuneet yrityksen arvoihin? Suora vihje: yritä päästä heistä eroon. Älä myöskään missään tapauksessa palkkaa yritykseesi tällaisia henkilöitä! Rohkaise heitä hakemaan menestystä jonkin muun yrityksen palveluksesta, joka pystyy tarjoamaan heille ”mielenkiintoisemman” ja heille paremmin sopivan vaihtoehdon. Muista: kukaan ei ole korvaamaton!

 Kun esimiehenä tarkastelet yritystäsi, tunnistat varmasti aika helposti henkilöstösi sijainnit kyseisessä nelikentässä. Tärkeätä on, että kaiken yritystoiminnan pohjalla on määritelty toiminnalle tärkeät asiat, eli arvot, joiden tehtävänä on ohjata toimintaa. Valitettavasti monissa yrityksissä arvot ovat keinotekoisia, ylhäältä määrättyjä ja yritys itse toimii säännöllisesti näiden vastaisesti. Henkilöstö huomaa keinotekoisuuden helposti ja pelkästään tämä laskee yrityksen henkilöstön motivaatiota ja yritystoiminnan uskottavuutta. Jos et ole ihan varma jonkun henkilön motivaation tasosta tai tavasta toimia, keskustele hänen kanssaan asiasta ja pyri avaamaan hänen ajatuksiaan, niin tiedät, mitkä tekijät vaikuttavat hänen toimintaansa. Usein asioiden nostaminen pöydälle auttaa, ja myös mahdolliset väärinkäsitykset saadaan sitä kautta korjattua.

Moni yritysjohtaja ja tiiminvetäjä tuskailee palavereiden kanssa – kuten myös monet palaveriin osallistujat. Palavereita on yleensä liikaa tai niitä on liian vähän. Niissä käsitellään liikaa asioita tai ei ainakaan toiminnalle oleellisia ja keskeisiä asioita. Joskus strategisesti tärkeille asioille ei löydy kunnon keskusteluforumia ja asiat jäävät roikkumaan.  – Ei ihme, jos palaverikäytäntö saattaa turhauttaa! Perussääntö onkin: ellei nykyinen käytäntö toimi, muuta sitä.

Jos tuntuu, ettei palavereista ole tällä hetkellä paljonkaan hyötyä, testaa tässä, ovatko perusasiat yrityksesi palaverikäytännössä kunnossa:
- palaverilla on selkeä tavoite ja tarkoitus
- kaikki tietävät, miksi kyseistä palaveria pidetään ja mihin sillä pyritään
- siinä käytetään etukäteen kaikille osallistujille jaettavaa ja selkeää asialistaa
- osallistujat ovat niitä, joita palaverin asiat koskevat
- osallistujat valmistautuvat palaveriin hyvin omien osuuksiensa osalta
- palaverissa tehdään selkeitä päätöksiä ja sovitaan, mitä tehdään
- palaverista tehdään muistio ja se toimitetaan kaikille osallistujille tiedoksi
- palaverissa seurataan myös asioiden toteutumista ja päätetään jatkotoimista

Jos yksi tai enemmän yllä mainituista kohdista ontuvat, on syytä tarkistaa palaverikäytäntö ja luoda sille toimivampi malli. On monia tapoja tehostaa palaverikäytäntöä sekä luoda toimiva ja tuloksellinen tapa toimia. Pienillä muutoksilla saadaa usein paljon aikaan, joten kannattaa miettiä, mistä oma palaverikäytäntö saisi uutta potkua: selkeämmistä tavoitteista, tiukemmasta läpimenosta, tarkemmin määritellyistä osallistujista, paremmasta valmistautumisesta, määrätietoisemmasta seurannasta vai kenties vähän näistä kaikista? Kun haluat lisäpotkua palavereihin, tutustu eKirjaamme: 63 vihjettä tulokselliseen palaverikäytäntöön, ja arvioi, mitä näistä vihjeistä voisit hyödyntää omissa palavereissasi. Keskustele myös koko joukkueesi kanssa siitä, miten saisitte palavereistanne entistä enemmän irti. Hyvä ja toimiva palaveri kun on myös toimiva johtamisen työkalu.

Esiintymisen taito on eräs perustaidoista, joka edesauttaa meitä menestykseen. Olemme jatkuvasti tilanteissa, joissa esiintymistaitomme joutuu koetukselle. Tällaisia voivat olla esimerkiksi puheen pitäminen juhlissa, koulutukset ja luennot, omien ideoiden myyminen, puhelimessa asioiminen tai yrityksen sekä tuotteiden ja palveluiden esittely. Tilanteita on todella paljon. Myynnissä varsinkin hyvä ja asiakasta innostava tuotepaketin tai palvelun esittely on tärkeää, koska kaupat voivat olla tästä kiinni. Monesti myyntipuheet ovat tavattoman tylsiä ja vain teknisiin ominaisuuksiin tai myyjäyrityksen tarjontaan keskittyviä. – Mitä kannattaisi siis tehdä?

Tee esityksestäsi innostava ja kiinnostava!
Tee siitä napakka ”hissi-” tai ”pitching” -puhe! Hissipuhe tarkoittaa aikaa, joka sinulla on käytettävissä, kun olet kahdestaan asiakkaan kanssa hississä. Aikaa on siis vain tuon hissimatkan aika, esim. 30 sekuntia tehdä asiasi kiinnostavaksi. Kun asiakas poistuu hissistä ja hissin ovi sulkeutuu, olet menettänyt kontaktin. Kontakti säilyy, jos olet tehnyt asiasi kiinnostavaksi. ”Pitching” –puhe on hieman pidempi, ja se tarvitsee samanlaisen napakan sisällön, jolla vakuutetaan tilanteen mukaan asiakas, rahoittaja tai esimerkiksi sijoittaja.

Miten esitykseen saadaan kiinnostavuutta?
Luo viestillesi kunnon viitekehys, eli ”freimi”, eli kerro, miksi kerrot sen, minkä kerrot. Tällöin asiakas ymmärtää, miksi hänen kannattaa kuunnella. Jokainen esittämäsi asia esityksessä tulee myös freimata mielenkiinnon ylläpitämiseksi. Hyvän freimauksen tarkoitus on herättää vastaanottajassa oikea ja tilanteeseen sopiva tunnekokemus. Näin asiakas kohdataan hänen omassa maailmassaan, ja kun vielä ottaa esiin asiakasta kiinnostavia asioita ja näkökulmia, se saa hänet kiinnostumaan. Asiakkaat ovat yleensä kiinnostuneita seuraavista asioista: tiedosta, joka on asiakkaalle tärkeää, hyödyllistä tai mielenkiintoista. Tuotteen tai palvelun esittelystä, joka tutustuttaa asiakkaan johonkin tärkeään hyötyyn tai hänen ongelmiensa ratkaisuihin. Tarinat sellaisten ihmisten/yritysten onnistumisista tai epäonnistumisista, joilla on asiakkaalle merkitystä. Jotta tiedät, mikä kulloinkin kiinnostaa, tulee sinun tuntea se kohderyhmä, jolle aiot esityksesi esittää.

 Jokaisella esityksellä tulee olla selkeä tavoite. Esityksessä pitää olla selkeä rakenne, jotta punainen lanka säilyy hallinnassa. Kun olet itse innostunut esittämästäsi asiasta, tarttuu innostuksesi myös asiakkaaseen. Jos oma innostuksesi on kuin kylmä hiillos tai hoidat asian pelkällä rutiinilla, se tuskin sytyttää asiakkaan innostusta. Kirjoita esityksesi paperille ja harjoittele sitä.

 Mietipä siis, mitä kertoisit tuotteistasi tai palveluistasi, jos sinulla olisi vain 30 sekuntia aikaa?

Kun mallitimme taitavia johtajia, huomasimme, että he hyödyntävät työssään ns. kolmoisstrategiaa. Toisaalta he johtavat toimintoja ja asioita tavoitteet mielessään ja toisaalta he johtavat taitavasti ihmisiä ja erityisesti myös itseään.  Taitaville johtajilla on taito pitää nämä kolme johtamisen osaa sekä hyvässä tasapainossa että painottaa jotakin osaa eri tilanteiden mukaan. On selvää, että jos johtamisessa huomioidaan liikaa ihmisiä, jäävät asiat usein hoitamatta. Jos taas ollaan liikaa kiinni vain asioissa, unohtuvat ihmiset ja heidän hyvinvointinsa. Muutos- ja kriisijohtamisessa tarvitaan erilaisia toimintamalleja kuin vakaassa ja tasapainoisessa tilanteessa toimiminen. Johtamisen tarve ja rooli korostuu nimenomaan haasteellisissa tilanteissa, joita voivat olla  esim. muutokset, haasteelliset tavoitteet ja niiden saavuttaminen jne. Näissä tilanteissa johtaminen myös testataan.

Asioiden johtamisen näkökulmasta taitava johtaja varmistaa, että tavoitteet ovat kaikille selkeät ja puitteet työn tekemiselle kunnossa. Ihmisten johtamisessa taas hän huomioi kunkin vahvuudet ja erityispiirteet, ja osaa käsitellä ihmisiä ihmisinä. Taitava johtaja ymmärtääkin, että ihmisten johtaminen on vahvasti erilaisuuden johtamista – ei eriarvoisuuden johtamista. Taitavan johtajan Minä Oy on myös hyvässä tasapainossa. Hän huolehtii itsestään ja omasta hyvinvoinnistaan ja varaa myös itselleen niin aikaa kuin tilaa, jolloin voimavarat riittävät, kun niitä tarvitaan.

Milloin teit viimeksi oman henkisen “kuntotarkastuksen” omasta johtamisestasi? Mitä huomaat omassa toiminnassasi? Jos yksikin kolmesta osasta painaa mielestäsi liika harteillasi juuri nyt, kannattaa miettiä, mitä sille voisi tehdä. Se on usein pienestä kiinni. Pelkästään jo pysähtyminen ja tilanteen toteaminen saattavat auttaa.